Catatan : Artikel ini disusun dalam rangka untuk memenuhi series materi kuliah Strategic Management. Jika Anda berminat mengikuti secara runtut, sila menuju kategori Strategic Management.
==
A. Studi Kasus : Singapore Airlines
Singapore Airlines Limited (SIA) adalah maskapai bintang lima asal Singapura. Perusahaan ini mengoperasikan penerbangan lintas Pasifik, termasuk penerbangan komersial non-stop terpanjang di dunia dari Singapura ke Los Angeles dan Newark menggunakan Airbus A340-500. Pada akhir 2013, penerbangan non-stop ke Los Angeles dihentikan, meski rute ke kota tersebut masih dilayani melalui Tokyo-Narita. Maskapai mewah ini memiliki posisi yang sangat kuat di Asia. Sebagai anggota Star Alliance, Singapore Airlines mengangkut sekitar 18 juta penumpang pada 2012, meningkat dari 16,9 juta pada 2011.
Singapore Airlines dikenal sangat terkelola secara strategis. Perusahaan ini telah melakukan diversifikasi bisnis terkait penerbangan, seperti penanganan pesawat, rekayasa teknik, dan mengelola SilkAir yang melayani penerbangan regional ke kota-kota dengan permintaan penumpang lebih kecil. Saat ini, SIA melayani lebih dari 60 kota di 30 negara. Khusus di Asia, penumpang dapat terhubung ke 30 kota lebih yang dilayani SilkAir.
Perusahaan juga aktif membangun citra merek global. SIA adalah sponsor resmi tim sepak bola nasional Singapura dan menggunakan figur “Singapore Girl” sebagai ikon sentral yang memperkuat brand. Majalah Fortune pada 2013 menempatkan Singapore Airlines sebagai perusahaan paling dikagumi ke-31 di dunia di luar Amerika Serikat. Pada Desember 2012, SIA menjual 49% sahamnya di Virgin Atlantic kepada Delta Air Lines senilai US$360 juta.
Dalam inovasi armada, SIA memensiunkan Boeing 747 pada April 2012 setelah 40 tahun beroperasi, lalu memperkenalkan Airbus A380 untuk rute ke San Francisco via Hong Kong. Pada Mei 2013, SIA mengumumkan komitmen membeli 30 Boeing 787-10X yang dijadwalkan datang pada 2018–2019. Mulai September 2013, Airbus A380 juga digunakan untuk penerbangan ke Shanghai.
Secara kinerja, angkutan penumpang (dihitung dalam revenue passenger kilometers) tumbuh 8,6% pada Agustus 2013 dibanding tahun sebelumnya, dengan peningkatan kapasitas 3,1%. Faktor muat penumpang (PLF) naik 4,1% menjadi 82,4%, dengan jumlah penumpang naik 11,7% menjadi 1,7 juta. Pertumbuhan ini didorong oleh permintaan liburan dan perjalanan musim panas, terutama saat Lebaran/Hari Raya.
Di sisi lain, kinerja kargo mengalami penurunan: traffic kargo (dihitung dalam freight-tonne-kilometers) turun 5,7% pada Agustus 2013 dibanding tahun sebelumnya, sementara kapasitas kargo berkurang 5,0%.
B. Pertanyaannya :
- Apa strategi unggulan yang diterapkan oleh SIA ?
- Bagaimana strategi itu dibuat dan dieksekusi ?
Jika diperlukan, Anda boleh melakukan pencarian lebih lanjut pada referensi-referensi yang kredibel. Lalu lampirkan rujukan Anda.
Link menjawab (hingga 30 Sept 2025, jam 10.00 WIB) : https://classroom.google.com/c/ODA4NDMzMDgzNjg2/sa/ODA5ODUwMTY4MDE1/details
======
C. Bahan Bacaan Materi Kuliah Pertemuan 1. (Pre Meeting)
Pengantar Manajemen Strategis dan Relevansinya bagi Pendidikan Islam
Manajemen strategis adalah salah satu fondasi penting dalam mengarahkan organisasi agar mampu bertahan dan berkembang di tengah persaingan yang semakin kompleks. Dalam dunia pendidikan, termasuk pendidikan Islam, manajemen strategis menjadi instrumen yang tidak bisa diabaikan karena perubahan lingkungan eksternal berlangsung sangat cepat, baik dari sisi teknologi, regulasi, maupun ekspektasi masyarakat. Literatur klasik maupun kontemporer menegaskan bahwa strategi tidak hanya soal perencanaan jangka panjang, tetapi juga bagaimana organisasi menavigasi ketidakpastian dengan cara yang terarah. Dua rujukan utama dalam studi manajemen strategis, yakni buku Fred R. David Strategic Management: Concepts and Cases (2020) dan buku Wheelen & Hunger Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability (2018), menyajikan perspektif berbeda namun saling melengkapi dalam memahami disiplin ini.
Definisi dan Ruang Lingkup Manajemen Strategis
David (2020) mendefinisikan manajemen strategis sebagai seni dan ilmu merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan jangka panjang. Definisi ini menyoroti tiga pilar utama: formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Penekanan David terletak pada penggunaan alat-alat analisis yang aplikatif, seperti SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), IFE (Internal Factor Evaluation Matrix), EFE (External Factor Evaluation Matrix), BCG Matrix, IE Matrix, hingga QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Pendekatan ini menjadikan karyanya sangat praktis dan cocok bagi mahasiswa atau praktisi yang membutuhkan kerangka kerja konkret untuk menganalisis organisasi.
Sebaliknya, Wheelen dan Hunger (2018) memandang manajemen strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Penekanannya lebih luas, mencakup keterhubungan strategi dengan kebijakan bisnis (business policy), tata kelola perusahaan (corporate governance), etika, tanggung jawab sosial (corporate social responsibility), dan keberlanjutan (sustainability). Dengan demikian, ruang lingkup manajemen strategis menurut Wheelen & Hunger tidak berhenti pada formulasi strategi, melainkan masuk ke ranah normatif dan kebijakan yang memengaruhi legitimasi organisasi dalam jangka panjang.
Tahapan Proses Strategis
Menurut David (2020), proses manajemen strategis berjalan melalui tiga tahap besar. Pertama, formulasi strategi, yaitu merumuskan visi, misi, dan tujuan, serta melakukan analisis internal dan eksternal untuk menemukan posisi organisasi. Kedua, implementasi strategi, yaitu proses mengubah strategi yang telah dipilih menjadi tindakan nyata melalui struktur organisasi, kepemimpinan, pengelolaan sumber daya manusia, keuangan, serta dukungan teknologi. Ketiga, evaluasi strategi, yaitu melakukan monitoring, pengukuran kinerja, serta revisi strategi jika diperlukan. Model ini sederhana namun kuat, karena dapat diaplikasikan di berbagai jenis organisasi.
Wheelen & Hunger (2018) menambahkan tahapan environmental scanning, yaitu pemindaian lingkungan internal dan eksternal sebelum masuk tahap formulasi. Mereka juga menekankan pentingnya kontrol strategis setelah implementasi, sehingga siklus strategi lebih komprehensif. Pendekatan ini menyoroti dimensi adaptasi dan keberlanjutan organisasi dalam menghadapi tantangan global. Dengan demikian, perbedaan mendasar antara David dan Wheelen terletak pada keluasan cakupan: David lebih fokus pada alat analisis praktis, sementara Wheelen memperluas ke wilayah kebijakan, governance, dan isu global.
Relevansi Manajemen Strategis bagi Pendidikan Islam
Pendidikan Islam, baik pada level sekolah dasar, menengah, maupun perguruan tinggi, menghadapi tantangan yang signifikan. Pertama, persaingan dengan sekolah umum maupun sekolah internasional menuntut lembaga pendidikan Islam memiliki strategi diferensiasi yang jelas. Kedua, disrupsi digital seperti pembelajaran berbasis e-learning, penggunaan artificial intelligence (AI) dalam asesmen, dan integrasi teknologi informasi menuntut strategi adaptasi yang cepat. Ketiga, keterbatasan sumber daya manusia dan dana menjadi hambatan yang harus diatasi dengan inovasi strategis.
Dengan manajemen strategis, lembaga pendidikan Islam dapat merumuskan visi dan misi Islami yang sekaligus realistis terhadap tuntutan global. Sebagai contoh, sekolah dapat mengembangkan program tahfiz berbasis digital, mengintegrasikan kurikulum agama dan sains, serta memperluas akses pendidikan melalui beasiswa. Strategi ini tidak hanya menjaga identitas Islam, tetapi juga meningkatkan daya saing. Dalam perspektif Wheelen & Hunger, hal ini terkait dengan governance dan sustainability, karena pendidikan Islam perlu membangun legitimasi sosial melalui akuntabilitas, transparansi, dan kepedulian terhadap lingkungan sosial.
Implikasi bagi Proses Pembelajaran
Bagi mahasiswa S1, pembahasan pengantar manajemen strategis bukan sekadar hafalan teori, melainkan latihan berpikir analitis dan reflektif. Melalui kombinasi teori David dan Wheelen, mahasiswa diajak untuk memahami dua sisi manajemen strategis: sisi praktis-instrumental (alat analisis dan praktik formulasi) dan sisi konseptual-normatif (kebijakan, tata kelola, dan etika). Aktivitas perkuliahan dapat meliputi studi kasus sederhana—misalnya membandingkan pesantren yang sukses melakukan digitalisasi dengan pesantren yang stagnan—serta refleksi atas visi-misi lembaga pendidikan yang mahasiswa kenal.
Dengan demikian, integrasi kedua pendekatan ini membantu mahasiswa memahami bahwa strategi bukan hanya soal “menang dalam persaingan,” tetapi juga tentang membangun keberlanjutan dan menjaga nilai-nilai dasar. Dalam konteks pendidikan Islam, artinya strategi harus menjadi instrumen untuk memperkuat keunggulan sekaligus menjaga identitas Islami agar relevan dalam dinamika global.
Kesimpulan
Manajemen strategis, menurut David maupun Wheelen & Hunger, adalah disiplin yang sangat relevan untuk menjawab tantangan organisasi modern. David memberikan perangkat praktis yang memudahkan analisis dan perumusan strategi, sementara Wheelen & Hunger memperluas cakupan ke kebijakan, governance, etika, dan keberlanjutan. Bagi pendidikan Islam, kombinasi keduanya memungkinkan terciptanya strategi yang realistis, kompetitif, beretika, dan sesuai dengan nilai Islami. Oleh karena itu, pengajaran manajemen strategis di tingkat S1 perlu menempatkan kedua perspektif ini secara seimbang: praktis untuk latihan analisis, konseptual untuk menumbuhkan kesadaran normatif dan tanggung jawab sosial.
Referensi
- David, F. R., & David, F. R. (2020). Strategic management: Concepts and cases (16th ed.). Pearson Education.
- Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., & Bamford, C. E. (2018). Strategic management and business policy: Globalization, innovation, and sustainability (15th ed.). Pearson Education.
- Fattah, N. (2017). Manajemen strategik pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.